FÁBRICA DE VENTANAS DE ALUMINIO Y PVC

CASO DE ÉXITO CONSULTORÍA FÁBRICA DE VENTANAS DE ALUMINIO Y PVC

MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD Y EXCELENCIA EN LAS OPERACIONES

Nuestro cliente es una empresa dedicada a la fabricación y distribución de ventanas y puertas de aluminio y PVC. Analicemos este caso de Consultoría Fábrica de ventanas de Aluminio y PVC.

La venta personalizada se centra potencialmente en nuestro país y exporta sobre todo a Francia, Reino Unido, Alemania, y países escandinavos. En 2022 la empresa fabricó produjo 64.500 unidades de ventanas y puertas y tenía un retraso acumulado de casi 9000 unidades que impedían el crecimiento de la empresa.

Este caso de éxito, vamos a ver cómo Resultae trabajó para aumentar la productividad en más de un 30%. “Después del análisis y del diagnóstico anunciamos nuestro objetivo: Una mejora del 30%. Esto supuso un shock y fue difícil de aceptar para algunas personas”. Dice Ramón, el CEO de la empresa. “Mucha de nuestra experiencia este año fue superar la resistencia de la administración, así como la de los empleados y el sindicato. Teníamos que pensar de manera diferente, necesitábamos ideas frescas y profesionales para acelerar el ritmo”, añade, por eso, entre otras cosas, os llamamos.

El Reto en Consultoría Fábrica de ventanas de Aluminio y PVC

Con unas instalaciones modernas y maquinaria de última generación, la empresa necesitaba mejorar su eficiencia rápidamente.

Las líneas de producción son muy flexibles y están diseñadas para fabricar ventanas y puertas de diferentes tamaños, todas ellas sobre pedido.

Tras la aprobación del plan de mejora por parte de la empresa y el diagnóstico de dos semanas de duración, Resultae empezó a trabajar a finales de enero de 2022. Las oportunidades de mejora identificadas durante el diagnóstico incluyeron ineficiencias en la programación, desperdicios de tiempo invertido en el desplazamiento de los carros de trabajo en proceso para encontrar las piezas correctas y una variedad de problemas que impedían el trabajo en flujo pull y reducían la productividad. Algunos trabajadores estaban sobresaturados y mientras tanto otros no tenían saturación y se quedaban sin nada que hacer y esperando.

Elaboramos un plan de acción para:

• Cambiar la distribución de planta del taller de maquinas
• Equilibrar la carga de trabajo y la saturación en las líneas de montaje hasta al tiempo takt.
• Mejorar la programación de producción.
• Implementar 5S y elementos de gestión visual.
• Racionalizar los procesos de aprovisionamiento de materiales.
• Establecer un trabajo estándar para todas las operaciones clave con tiempos estándar.
• Mejorar la disciplina de gestión y mantener el sistema implantado.

Además de estos proyectos, la implementación del takt-time en el taller de pintura tuvo un impacto importante en el flujo de trabajo y en la productividad. El principal reto en el taller de pintura es la complejidad y variedad de los productos. La línea, que cuenta con una cadena que atraviesa la cabina de pintura, fue diseñada para ventanas de 30 x 30 cm hasta 3 x 3 metros.

No había un estándar claro. Trabajando sin un estándar claro, los trabajadores se tomaban tanto tiempo como creían necesario para hacer un trabajo de calidad en cada ventana. Lo que hicimos para mejorar más la productividad, fue calcular y establecer un tiempo medio de takt que era de 100 segundos. Dispusimos que después de 100 segundos, la cinta transportadora comenzaba automáticamente a mover cada ventana hacia delante. Si una ventana pequeña tarda menos tiempo en pintarse, el trabajador presiona un botón para soltarla antes, y el tiempo extra que ganamos, es “utilizado” para unidades más grandes o complicadas. Esto permitió a los trabajadores pintar una cantidad óptima en el tiempo adecuado y puso en marcha mejoras significativas en productividad del 39%.

La puesta en marcha del ciclo PDCA.

Muchas vecen lean tienen una implantación lenta. Los GAPs generan planes detallados de mejora a priori, pero el sistema de gestión no es lo suficientemente disciplinado para hacer las cosas en un plazo razonable, lo que conduce a resultados deficientes, frustración y desilusión.

Las causas más comunes son falta de compromiso en el liderazgo, culturas de trabajo que no apoyan el cambio y retrasos. Impartimos formación lean in company, y después de trabajar con los GAPs, tomamos el control directo para la implementación y crear sentido de urgencia.

Sabíamos que era importantísima la rapidez, aunque el plan de mejora no fuera perfecto, y había que empezar ya, porque sabemos que la fase de ejecución es dinámica y necesita ajustes con frecuencia. Aceleramos el ciclo PDCA con TOPS 5 para seguir y revisar el plan de acción a todos los niveles, con actualizaciones cada 2 días con el lean promotor manteniendo a todos enfocados y alineados.

Ramón nos comenta que “Hemos aprendido a abordar las incidencias y aplicar diariamente las herramientas adecuadas para la solución de problemas antes de que los problemas puedan escalar”. Ahora todos están más preparados para los cambios, lo que nos ha permitido avanzar más. Ahora la gente puede ver lo que se ha hecho y es menos escéptica y resistente a el cambio, y toda la plantilla entiende que la dirección de la empresa está totalmente comprometida.”

Resultados Consultoría 

Obtener victorias rápidas y sostenibles en el tiempo es fundamental para arrancar el proyecto.

Implantar el tiempo -takt time- en la línea de pintura redujo los tiempos de ciclo en un 18% y mejoró la productividad diaria de 580 a 650 ventanas y puertas por día.

Otros resultados a nivel de planta incluyeron:

• Reducción del 20% de la actividad de montaje sin valor añadido, liberando capacidad para fabricar más pedidos y satisfacer la demanda de los clientes.
• Aumento de la productividad del 25% en el área de mecanizado de aluminio y PVC.
• Aumento del embalaje directo de los pedidos al final de la línea (20% a 70%).

“Es sorprendente lo rápido que pasamos de la fase uno a la fase dos, sin obstáculos en nuestro camino”, dice Ramón.

El aumento de la demanda en el sector de mejora de la vivienda ha impulsado un aumento de 10% en las ventas netas este año, y en un sector tan competitivo, hemos dado al negocio más flexibilidad para ajustar los presupuestos y mantener márgenes aceptables.

Ahora estamos haciendo planes para trabajar en otras áreas como la logística de expediciones y los almacenes.

Estamos realizando un seguimiento para continuar mejorando y Resultae está lanzando y formando un equipo interno de mejora continua que dirigirá esfuerzos futuros y mantendrá el impulso positivo durante los próximos años.

“Ha habido una enorme transformación entre la gente, especialmente con los mandos intermedios. Ahora entienden por qué lo estamos haciendo, y vienen a trabajar pensando en lo que podemos cambiar y en cómo pueden mejorar sus áreas. Esto es más importante que las mejoras de productividad del 30% en promedio.”, comenta Ramón.