Toyota Lean Manufacturing | Resultae

Toyota Lean Manufacturing

Toyota y Resultae

“Antes de decir que no puedes hacer algo, inténtalo.”

Esta frase de Sakichi Toyoda, fundador del Grupo Toyota, es el inicio de Lean Manufacturing. Él puso en marcha un dispositivo que detectaba problemas en los telares y alertaba a los trabajadores con una señal cuando se rompía un hilo. Creó así una forma de trabajar  para  detectar errores  en la máquina, “Jidoka”, una máquina con un toque humano; de esta forma, el proceso se paraba y no se producían errores, además de permitir que un único operario pudiera controlar varias máquinas, aumentando la productividad.

Su hijo. Kiichiro Toyoda, desarrolló esta forma de trabajar creando metodologías y técnicas para eliminar los desperdicios entre operaciones, poniendo las bases del Just-in-Time (JIT).

Eiji Toyoda y Taiichi Ohno aumentaron la productividad de los trabajadores añadiendo valor al sistema JIT, desarrollando el Toyota Production System (TPS). El sistema se basa en producir sólo lo que se pide y cuando el cliente lo solicita,  poniendo en marcha sistemas como SMED a partir de la reducción de los tiempos de cambio de herramientas, además de gestión y técnicas que enriquecieron el sistema Toyota. Estas técnicas te las contamos más adelante.

El gobierno japonés en plena crisis del petróleo, se dio cuenta de la única empresa a la que no le afectaba la crisis era TOYOTA, y decidió extender el modelo de Toyota a otras empresas para desarrollar ésta ventaja competitiva.

A principio de los 90 cuando Womack, Jones y Roos publicaron su libro «La máquina que cambió el mundo» y se extendió el modelo de TOYOTA, donde se explicaban las características de un nuevo sistema de producción que combinaba productividad, eficiencia, flexibilidad y calidad. Nacía el concepto de Lean Manufacturing.

¿Cuáles son las técnias Lean Manufacturing más importantes?

Lean Manufacturing con RESULTAE mejora la productividad utilizando un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo valor a los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios.

Lean manufacturing y RESULTAE utilizan un conjunto de principios para lograr mejoras en la productividad, calidad y plazos de entrega mediante la eliminación del despilfarro y mejora de tiempos  implantando un sistema de mejora continua o Kaizen, una palabra japonesa que significa «cambio para mejor».

Hoy traemos 12+1 de las herramientas Lean que más utilizamos en nuestros proyectos de mejora continua en empresas industriales y de servicios:

#1: VSM

Value-stream Map es una técnica gráfica que permite visualizar todo un proceso, permite detallar y entender completamente el flujo tanto de información como de materiales necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente. El objetivo es identificar las actividades que no agregan valor al proceso para posteriormente iniciar las actividades necesarias para eliminarlas. VSM es una de las técnicas más utilizadas para establecer planes de mejora porque es muy precisa y enfoca las mejoras en el punto del proceso a partir del cual se obtienen los mejores resultados.

#2: Células de fabricación flexible

Una célula de fabricación flexible es un sistema de trabajo en el que todos los equipos y estaciones de trabajo están situados  forma de U. El propósito principal de una célula es reducir el tiempo de ciclo y los inventarios para cumplir con los tiempos de respuesta de los clientes.

#3: Takt Time

Este es el «latido» del cliente. Tiempo Takt es la velocidad media a la que una empresa debe producir un producto o ejecutar operaciones en función de las necesidades del cliente y tiempo de trabajo disponible.

[Takt = T / D]

T es el tiempo disponible para el producto / servicio en unidades por hora.

D es la demanda en unidades

#4: Trabajo Estandarizado

Estandarizar procesos es una descripción documentada de los métodos, materiales, herramientas y tiempos necesarios para realizar una tarea.

#5: One Piece Flow o Flujo Continuo

El Flujo continuo, tenso, hace hincapié en la reducción del tamaño del lote para eliminar las limitaciones del sistema. Es una método mediante el cual un producto o la información se mueve a un ritmo constante y siempre con valor añadido de un paso al siguiente y sin retrasos de por medio.

#6: Sistema Pull y Kanban

En un sistema pull, el cliente ‘tira’ y se entrega el producto cuando lo solicita. El sistema visual es el Kanban, es decir, son las señales que se utilizan dentro de un sistema de tracción con sistemas visuales simples como tarjetas o contenedores.

#7: Los cinco por qué

Es un sistema de preguntas donde se pregunta «por qué»  varias veces para llegar a la causa raíz de un problema.

#8: Cambio rápido / SMED

SMED (Single Minute Exchange Die) consiste en el desarrollo de cuatro fases:

  • Separar las operaciones internas de las externas

Esta primera fase implica diferenciar entre la preparación con la máquina parada (preparación interna) y la preparación con la máquina en funcionamiento (preparación externa).

  • Convertir operaciones internas en externas
  • Organizar las operaciones externas

Esta fase se basa en la disposición de todas las herramientas y materiales (matrices, elementos de fijación, etc.) que soportan las operaciones externas.

  • Reducir el tiempo de las operaciones internas

Esta fase consiste en reducir al mínimo los procesos de ajuste. Se considera que este tipo de procesos constituye entre el 50% y el 70% de las operaciones de preparación interna.

#9: Poka Yoke

“A prueba de errores”. Lo que se busca con esta forma de diseñar los procesos es eliminar o evitar equivocaciones ya sean de personas o máquinas. Este sistema se  puede implantar también para facilitar la detección de errores

.#10: Heijunka / Nivelación de la carga de trabajo

Heijunka significa nivelación. Heijunka permite amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por pequeños lotes, varios modelos diferentes en la misma línea de producción. La idea es intentar combinar varios productos en una misma línea de producción y así maximizar el uso de la misma para amortizar mejor las inversiones (fábricas, superficies y máquinas) utilizándolas mejor para producir más con los medios existentes.

Equilibrar los procesos supone que los puestos de trabajo que los componen, se diseñen de manera que se distribuya la carga de trabajo de tales procesos, equitativamente entre ellos, y que todos tengan la misma capacidad de producción.

#11: OEE

El OEE se calcula en base a tres indicadores:

OEE = (Disponibilidad) x (Rendimiento) x (Tasa de Calidad)

Los 3 ratios son valores entre 0 y 1, por lo que se expresan en forma de porcentajes.

El valor del OEE permite clasificar una o más líneas o toda una planta según los valores de OEE:

  • OEE < 65% INACEPTABLE.

Se producen importantes pérdidas económicas y la competitividad es muy baja.

  • 65% < OEE < 75% REGULAR.

Solo puede considerarse aceptable si se está en proceso de mejora.

  • 75% < OEE < 85% ACEPTABLE.

Es un valor que puede aceptarse siempre que se continúe hacia la mejora continua.

  • 85% < OEE < 95% BUENA.

Buena competitividad

  • OEE > 95% EXCELENCIA.

#12: Cinco S

El nombre de la metodología viene de las iniciales de sus cinco etapas:

Seiri – Clasificar, identificar y eliminar ítems y actividades innecesarias.

Seiton – Ordenar y priorizar.

Seisō – Mantener la limpieza.

Seiketsu – Señalizar y estandarizar.

Shitsuke – Mejora continua.

Se ideó en entornos industriales para eliminar las ineficiencias en los procesos sobre todo en actividades repetitivas o en cadena. La metodología se centra en estudiar qué consumos de materiales y tiempos se pueden reducir, cómo simplificar las actividades de los operarios para evitar errores, reducir riesgos, asegurar la calidad y, en definitiva, aumentar la eficiencia de los procesos reduciendo costes al mismo tiempo.

#13: Resolución de Problemas / PDCA

El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”. Esta metodología describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua. Son 4 etapas cíclicas, de forma que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras.

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