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Relato: Método Kaizen

Alfonso, el director de planta, corre hacia la sala de reuniones. Son las 08:05. La reunión empezaba a las 08:00. Sólo están allí la mitad de los que tenían que estar.

Toma nota mental de los presentes, y después de 10 minutos más de espera, llegan los que faltaban. Alfonso escucha las excusas de todos, y después de otros 5 minutos para que todos ordenen sus papeles, empieza la reunión.

Son las 08:25. Todos se sientan alrededor de la mesa, y aunque no hay reglas, Ramón, el director de planificación se sienta siempre a la izquierda de Felipe, y Enrique, el director de producción, a la derecha de Alfonso. Uno frente al otro.

A la izquierda de Ramón, se sienta David, su mano derecha y responsable de que se cumpla el programa de producción. A la derecha de Enrique, están Juan y Ricardo, los dos encargados clave. En ambos lados de la mesa, los demás jefes de departamento.

David empieza comentando la programación. “Como se puede ver en este cuadro, hemos sobrepasado la programación en la línea 3, nos hemos quedado cortos en la línea 2, y tenemos problemas en la línea 1. Hemos producido 100 unidades menos”.

Alfonso le interrumpe, “¿Qué ha causado el problema?”

“¿Qué problema?”, pregunta David

“Sí, por qué han fallado las líneas 1 y 2” Insiste Alfonso

“No estoy seguro”, contesta David, y le pregunta a Enrique, “¿Puedes contestar a eso?”

“En la línea 2 nos hemos quedado sin stock de chapas laterales y en la línea 1 no hemos tenido bastantes operarios para acabar el programa” – Dice David

“¿Qué no tenemos chapas laterales?, ¿No las fabricamos nosotros?” Dice Alfonso

“Es que no teníamos material…” dice Enrique mirando a Ramón. “No es mi trabajo ir al departamento de compras y decirles algo que ya debían saber. Si estuvieran más en fábrica, sabrían que no tenemos material”

“Señores – interrumpe Alfonso – esto no es un combate de boxeo. A ver, en conjunto, estamos por detrás de los pedidos en 5200 unidades en la línea 1,23 en la línea 2, y menos mal que vamos por delante en la línea 3… y hemos fabricado 940 unidades más de los que nos piden”.

“¿Por cierto, se ha servido a los clientes?”

“No. Son parte de un stock que hemos creado por si acaso” – dice Ramón.

“¿Por qué?”, Ramón mira a Alfonso como si le extrañara la pregunta

Alfonso sique, “¿Las unidades que no hemos producido en las líneas 1 y 2, eran contra stock o para servir pedidos a clientes?”

“Para las dos cosas, pero la mayoría para servir pedidos a clientes…” – contesta Ramón.

“Estupendo”, dice Alfonso. Y reflexiona: hemos fabricado 940 unidades que no necesitábamos para servir pedidos de clientes y nos quejamos porque no tenemos pedidos en firme porque no se fían de nosotros.

Y continúa diciendo, “Tendremos que tratarlo en otra reunión a parte… Por cierto, ¿Qué pasa con el problema de personal?”

Enrique dice, “Tenemos a mucha gente de vacaciones, y se tienen que tomar éste mes según lo acordado con el sindicato. Como no consensuamos el calendario de vacaciones con ellos…”

A lo que Alfonso pregunta “Pero si estamos por delante en la línea 3, ¿por qué no se pasan a la línea 1?”

Los demás, sonríen. Enrique, responde, “Como tenemos problemas con el convenio y con el sindicato, no podemos pasar gente de una a otra sección, y además está la antigüedad”

Vale, ya hablaremos de esto, dice Alfonso, antes de continuar. “Mario, ¿Y Calidad?, ¿Cómo van las cosas?”

Mario, director de calidad, responde “Bueno, justo antes de empezar la reunión hemos visto que todas las piezas de la línea 1 que fabricamos ayer, se han de poner a parte. Puede haberse omitido una pieza en varias unidades, y eso no lo podemos pasar hasta que no comprobemos todo el lote. Es un tornillo que no se ha tenido en cuenta porque no está en las instrucciones de montaje del operario, y tenemos que ver si falta el tornillo o no”.

El lío que montan entre Mario, Enrique y David, es importante.

Carmen, la directora financiera, trata de poner orden diciendo que no se pueden hacer horas extras en fábrica porque no hay presupuesto y vamos excedidos de horas, según convenio. Además, hoy es jueves y no se puede trabajar en fin de semana porque nos denunciarían.

Roberto, de recursos humanos, confirma lo que dice Carmen, pero añade que hay una solución: Pedir voluntarios.

David observa que los voluntarios deberían estar cualificados para poder desempeñar el trabajo, por lo que Alfonso, dirigiéndose a Roberto, le pregunta “¿Tienes información de las capacidades de los operarios?”

Enrique, comenta: “¡Qué va! Lo que siempre se ha hecho es que la gente que quiere hacer horas son los que tienen los salarios más bajos. Además, siempre hemos sacado adelante los pedidos”.

Alfonso comenta que de ese modo tardarán más tiempo en realizar las operaciones por que no están cualificados, y se tendría que buscar a más gente de la necesaria durante más tiempo, lo que supondría un coste muy elevado.

“Exageras, Alfonso”, dice Roberto.

“Por favor, ya está bien”, dice Alfonso. Mira su reloj. Son las 10:55.

Alfonso se fue al despacho hecho polvo. Salió a fábrica a pensar. Sabía que tenía que tomar decisiones y que el secreto de ir hacia delante es empezar.

Recordó la reunión con el equipo de ingenieros de Resultae a los que había llamado, y le habían comentado que los pasos para darle la vuelta a la empresa e implantar un sistema de mejora de la productividad y mejora continua o, también conocido como Método Kaizen eran:

1.- Educar al staff de dirección de planta. Después educar a los demás.

2.- Organizar procesos en la planta para determinar lo que es necesario y lo que no. Establecer un sitio para cada cosa y tenerlo todo siempre ordenado.

3.- Promover cambios en los procesos utilizando el tiempo estándar de todas las operaciones

4.- Decidir cuáles son los procesos más importantes de la fábrica y entonces organizar recursos, la distribución en planta y el flujo de materiales

5.- Gestionar  los procesos de acuerdo con la mejor organización industrial en vez de la pura justificación económica

6.- Mover equipos e instalaciones

7.- Controlar Stocks y  llevarlos a sonde se utilizan y no en el almacén central

8.- Kanban. Poner en marcha un sistema Kanban para gestionar materiales y piezas

9.- Establecer células de fabricación flexibles.

10.- Conectar todos los cambios entre todos para que la mejora sea infinita de acuerdo con:

Los 10 puntos del Espíritu Kaizen

  1. Abandonar las ideas fijas, rechazar el estado actual de las cosas.
  2. En lugar de explicar lo que no se puede hacer, reflexionar cómo hacerlo.
  3. Realizar inmediatamente las buenas propuestas de mejora.
  4. No buscar la perfección, ganar el 60% desde ahora.
  5. Corregir un error inmediatamente in situ.
  6. Encontrar las ideas en la dificultad.
  7. Buscar la causa real, respetar los 5 “por qués” y después buscar la solución.
  8. Tener en cuenta las ideas de 10 personas en lugar de esperar la idea genial de una sola.
  9. Probar y después validar.
  10. La mejora es infinita.

Y Alfonso recordó que la acción habla más que mil palabras, pero no tan a menudo. ¿Empezamos?

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