empresa familiar caso de exito

Caso de éxito de una empresa familiar del sector alimentación y distribución

El reto y la empresa

La empresa familiar supone el 89% de las sociedades anónimas y limitadas en España, y genera más del 68% del empleo. Según nuestros datos, el 91% de las empresas en la Comunidad Valenciana, Madrid y Cataluña son empresas familiares.

Como era de esperar, nuestro caso de éxito tiene mucho que ver con las características de este tipo de empresas, donde el 85% de las empresas familiares no sobrevive a la tercera generación por la mala gestión. Nuestro cliente, se dedica a la fabricación y comercialización de productos cárnicos y derivados tanto a nivel nacional como internacional con 180 trabajadores y 24.000.000 € de facturación.

En los últimos tiempos, la empresa está teniendo unos resultados complicados ya que el mercado la ha arrastrado hacia una reducción de márgenes, por lo que dirección general ha contactado con Resultae para poner en marcha acciones que revitalicen la empresa y poder mejorar los resultados y ser más competitivos para alcanzar la excelencia empresarial. Y es que Miguel, el Gerente, está preocupado y sus hermanos y primos ya no trabajan con la tranquilidad de antes, y las relaciones y el clima laboral se están deteriorando.

Las primeras semanas, durante el análisis de la situación de la empresa, pusimos encima de la mesa puntos tan importantes como:

1.- Falta de control.

Miguel, como CEO de la empresa familiar, rinde cuantas ante su padre y nos dimos cuenta de que el patriarca no llevaba la gestión real y no tenía control; aparecía poco por la empresa y no había un reporte de actividades y resultados de las operaciones más allá de indicadores financieros.

2.- Organigrama. Organización y funciones.

No había un organigrama, tampoco definición de funciones y responsabilidades y los hermanos e hijos del fundador a menudo provocaban desconcierto al dar órdenes superpuestas que confundían a los mandos intermedios.

3.- Equipo directivo no profesionalizado. Rotación de profesionales.

Los puestos clave de la empresa estaban ocupados por familiares poco cualificados, y en ocasiones el familiar cuesta más dinero que lo que aporta con su trabajo. Además, hay mucha rotación de profesionales no familiares, lo que provoca que muchos trabajadores cualificados (ingenieros, ADE, licenciados en ciencias de la salud…) abandonen la empresa al no tener oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional.

4.- Costes.

Era imprescindible contar con una contabilidad analítica que ayudara a tomar decisiones de rentabilidad con cuentas de resultados por cliente para no tomar decisiones en base a rentabilidades pasadas que con el paso del tiempo provocaban pérdidas y márgenes estrechos en la cuenta de resultados de la empresa.

5.- Planificación de Operaciones.

Falta de coordinación en la planificación de la producción. La falta de comunicación entre producción y planificación generaba muchos cambios de producto y paradas no productivas que afectan a la producción diaria.

6.- Almacenes. Logística.

No hay un jefe de almacén que lidere, lo que provoca una falta de organización importante que provoca errores de servicio. No teníamos un sistema FIFO asegurado, algo de vital importancia cuando hablamos de productos perecederos, y se generaba mucho producto que  caducaba. Los continuos descuadres de almacén, hacía que se tuvieran que hacer recuentos diarios. Las faltas de producto en los pedidos de clientes eran del 12%, sin tener en cuenta las grandes cadenas de distribución. Una primera valoración de las pérdidas anuales, sumaban los 325.000 euros.

 

Plan de Mejoras

Consensuamos con Dirección un Plan de Mejoras centrado en Costes, y Operaciones focalizándonos en Producción y Logística.

Empezamos a trabajar con el diseño y la implantación de un sistema de costes y una cuenta de explotación por cada cliente que se actualizaba con cada movimiento de salida diaria; así sabíamos la rentabilidad por cliente y producto basada en los escandallos de cada referencia con los tiempos estándar y materias primas que intervenían en cada referencia.

Impartimos formación a los trabajadores en lean manufacturing, sistemas de comunicación con tableros de marcha y de comunicación, herramientas kaizen y sistemas de incentivos.

Definimos un organigrama funcional y jerárquico donde concretamos las DPT, tareas y responsabilidades en cada departamento y puestos de trabajo.

Mejoramos radicalmente la comunicación y relación entre planificación y producción haciendo funcionar el MPS, consiguiendo que el plan maestro de producción fuera la base de trabajo para planificar y fabricar. Pusimos en marcha indicadores QCDP y las TOPs 5, 30 y 60 empezaron a dar sus frutos para mejorar exponencialmente la productividad en operaciones. Cronometramos las operaciones más importantes, e implantamos mejoras de métodos para trabajar con operaciones estandarizadas que luego sirvieron para poner indicadores.

Pusimos en marcha un sistema de KANBAN en almacenes que garantizaba un FIFO al mismo tiempo que controlaba con absoluta exactitud los movimientos de almacén y el stock. Evitamos pérdidas de perecederos, eliminamos la necesidad de realizar inventarios y controlamos y redujimos el nivel de inventario.

 

Los resultados:

  • Mejora de productividad del 26% que suponen ahorros de 560.000 euros al año
  • Reducción de inventario de 85.000 euros en los primeros 6 meses
  • Mejora del ambiente de trabajo con una reducción del absentismo del 8% al 3% por la implantación de puestos estándar y cumplimiento de indicadores.
  • Mejora de los resultados de la empresa en 3,8 puntos
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