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Cómo mejorar la productividad y la rentabilidad en una empresa de alimentación

Cómo mejorar la productividad y la rentabilidad en una empresa de alimentación. Nuestra empresa fabrica y comercializa una amplia gama de productos tradicionales, productos elaborados y platos cocinados, con una plantilla de 90 personas y una facturación de 24 millones de €.

El negocio lo gestionaba la segunda generación, repartiéndose las ramas familiares los distintos puestos de responsabilidad a nivel de Consejo, Comité de Dirección y direcciones de departamentos.

La empresa tiene dos líneas de productos:
Marca propia, con un 71% de las ventas, y Marca blanca, con un 29% de las ventas.
El canal mayoritario era la Gran Distribución con un 88%, y un 12% de distribución propia. Así, la empresa posee una cuota de mercado del 18% del total nacional.

Las ventas y la rentabilidad de la compañía se habían reducido y tenía problemas de organización, el equipo de dirección no se ponía de acuerdo en la estrategia que debía seguir la empresa, y las reuniones eran poco eficaces sobre todo por la disparidad de criterios; Los problemas de servicio al cliente iban en aumento, y los pedidos que no salían completos eran cada vez más frecuentes. Los problemas en producción aumentaban, y cada vez había menos productividad y más mermas.

Nos encontramos con una empresa inmersa en un sector maduro, con márgenes ajustados, con una competencia atomizada donde la gran distribución modifica constantemente el lineal dando protagonismo a la marca blanca y a los líderes, en definitiva, un negocio con una acuciante necesidad de innovación y cambio“.

productividad y la rentabilidad

El reto: mejorar la productividad.

Cuando la propiedad se puso en contacto con RESULTAE había decidido reforzar el área comercial, con acciones comerciales basadas en descuentos que empezaban a ser permanentes en ciertos productos y que estaban empezando a dañar la imagen de marca.
RESULTAE realizó un análisis de la situación, de la estrategia para mejorar su productividad y rentabilidad, y de las operaciones para darle le vuelta a la situación y transformar el modelo de negocio.

En el área comercial, no había una política definida. La estrategia se basaba en promociones asumidas por la empresa que afectaban directamente a la estrategia de precios y no se comunicaban bien. La dirección comercial era muy reactiva y actuaba por impulsos, con un equipo que estaba descompensado en muchas zonas y no cubría todo el territorio.

En el área de operaciones, la productividad no se medía y al hacerlo, pudimos comprobar que era muy baja. La dirección de producción estaba cualificada pero contaba con personal a su cargo poco polivalente y con escasa formación. La comunicación con el departamento de calidad era poco fluida y no se podía mejorar la productividad y la rentabilidad de la empresa.

El departamento de compras tenía un pool de proveedores con los que trabajaba ‘desde siempre’ y no se preocupaba de analizar el mercado y buscar alternativas, por lo que las repercusiones a nivel de coste y servicio afectaban directamente a la planificación de la producción, provocando roturas de stock en ciertas épocas del año.

La empresa se dirigía en base a sensaciones y no había indicadores de gestión de productividad.
Detectamos un problema importante de comunicación entre departamentos que repercutía notablemente sobre la marcha de la empresa, y no existían funciones, responsabilidades y presupuestos claramente definidos lo que servía de excusa para no cumplir objetivos. Un fin de semana,RESULTAE presentó las conclusiones obtenidas durante el análisis inicial de la situación y expuso las soluciones a implantar con el equipo de dirección y el consejo de administración de la compañía para la puesta en marcha de un plan de mejoras y reestructuración a nivel estratégico, táctico y operativo.

 

La solución para mejorar la productividad y la rentabilidad

RESULTAE empezó a implantar las mejoras y la organización y reestructuración general de la empresa rápidamente para mejorar la productividad. Con ésto mejoramos la productividad y la rentabilidad de la empresa.

Para ello, implantó un sistema de costes que sirvió como base para profundizar en las rentabilidades de productos, clientes y zonas y poder así ajustar precios y abandonar productos no rentables.

Se puso en marcha un sistema de control de gestión para analizar y tomar decisiones a nivel de costes y presupuestaria.

En el área comercial, se mejoró la estructura existente ajustando el número de comerciales a cada zona bajo criterios de facturación, clientes y objetivos de expansión. Se ayudó a focalizar la fuerza comercial en actividades de prospección, captación y venta, y se establecieron sistemas de atención al cliente para estar más cerca del mercado y relanzar las actividades de I+D+i, lo que mejoró la cuenta de resultados en más de 245.000 euros.

Se consolidó la imagen de marca con actuaciones coherentes y unificadas con el mismo patrón visual y comunicativo, lo que mejoró el posicionamiento de la empresa y de sus productos frente a la competencia.

En el departamento de compras, se puso en marcha un sistema de negociación de proveedores de materias primas basado en acuerdos de compra al menor precio revisado semanalmente, y al mismo tiempo se programaron las compras con holguras para poder reaccionar ante los cambios de demanda.

En el área de operaciones, en producción se implantó un sistema de planificación orientado a familias de productos para utilizar cambios rápidos de útiles SMED, lo que permitió una reducción de los tiempos de cambio de máquina que supuso una mejora de productividad del 68% respecto a la situación de partida, mejorando los cambios (19% menos), averías (6% menos) y limpieza (29% menos). Asimismo el sistema se trasladó a la oficina, de modo que la información del departamento se recupera en menos de un minuto. Se pusieron en marcha indicadores de producción que se comunicaron y se explicaron antes de ponerse en marcha y se publicaban diariamente para conseguir las metas, con lo que la plantilla asumió que los objetivos de la empresa eran suyos. El resultado fue un incremento de la producción de un 18% con las mismas personas.
La simplificación y mejora del envasado de producto, tanto de marca propia como de marca blanca, actualizando la imagen al mismo tiempo que se ganaba velocidad, dio pie a reorganizar el almacén de producto terminado en base a un sistema ABC, lo que se tradujo en una reducción del 40% del tiempo de servicio lo que supuso además una reducción del coste del transporte en un 22%.

En calidad, se ajustaron más los APPCC y se pusieron mecanismos de control visual que mejoraron la colaboración directa con producción, lo que supuso una mejora de productividad del 8%.

RESULTAE además de definir las líneas estratégicas del nuevo modelo de negocio y conseguir mejoras en los resultados de la empresa, implantó un sistema de indicadores necesarios para gestionar toda la compañía, un sistema de dirección por objetivos, y fundamentó las bases y la forma de trabajar adecuada para crecer.
Las mejoras más importantes se produjeron en el área de operaciones con 755.000 euros, mientras que las mejoras en el departamento comercial fueron de 440.000 euros. Tras 10 meses de trabajo, la empresa mejoró su beneficio en casi un millón doscientos mil euros gracias a la implantación de Resultae para mejorar la productividad de la empresa. 

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