Aplicación de Lean Manufacturing en una empresa | Resultae

Caso de éxito: Aplicación de Lean Manufacturing en una empresa

aplicación de lean manufacturing en una empresa en Resultae

Para transformar y mejorar tu negocio necesitas un socio. Alguien que sea capaz de aportar nuevas ideas todos los días, que tenga visión y capacidad para trabajar hombro con hombro a tu lado y ayudarte a alcanzar el máximo nivel de rendimiento y ayudar en la aplicación de Lean Manufacturing en una empresa.

Aplicación de Lean Manufacturing en una empresa

Nuestra empresa es una de las más importantes del sector metal de la Comunidad Valenciana. Los ingresos que venían creciendo año tras año se habían estancado, aunque lo más preocupante era la disminución de 4 puntos del margen bruto, pasando de 23% al 19%.

Desde hace bastante tiempo, la empresa tiene problemas internos de los que nadie habla y Víctor, el director general, está preocupado. Sabe que la única forma de conseguir darle la vuelta a la cuenta de resultados es aumentar la productividad para poder vender más, exportar y ser más competitivos.

La empresa siempre había ido bien, y los socios habían profesionalizado la gestión en manos de un ejecutivo de primer nivel para mejorar la rentabilidad de la empresa. Víctor llevaba año y medio en la empresa y éste era el año de la productividad, según lo había comunicado al consejo a la hora de presentar su plan estratégico.

El director industrial tenía experiencia en el sector y más de 6 años en la empresa, pero ya no sabía qué hacer para mejorar y dar resultados. Últimamente había demasiados problemas con el director de ingeniería y con el de logística, y los roces hacían difícil la comunicación y enrarecían el ambiente de trabajo. Aunque había habido cambio de personas en departamentos, los problemas no se solucionaban.

Víctor contactó con Resultae por sus buenas referencias y después de un diagnóstico inicial y un análisis de la empresa, se identificaron una serie de incidencias que originaban que la Cuenta de Pérdidas y Ganancias no fuera la esperada, así como muchas oportunidades de mejora en varios departamentos que reducían la competitividad de la empresa y de esta forma realizar la aplicación de Lean Manufacturing en una empresa como esta, que necesitaba de forma urgente un plan de mejora. 

El reto de Resultae: Lean Manufacturing en empresa del sector metal

Aunque los directivos dedicaban muchas horas de trabajo a la empresa, no conseguían que sus colaboradores trabajaran con la misma intensidad. En las horas de trabajo, no era raro ver a trabajadores con baja actividad, o hablando entre ellos de temas no profesionales, y había muchas respuestas del tipo ’sabemos que tenemos que hacer esto, pero no sabemos dónde está el material’. Nos encontramos con problemas como:

  • La capacidad de producción no está alineada con las ventas. Hay un desajuste entre carga y capacidad. No existe un plan de producción y la planta es muy rígida y poco flexible, con un exceso de capacidad y un stock excesivo que provoca falta de tesorería y un incremento notable del apalancamiento y de los gastos financieros. Aumentar la demanda depende de mejorar la capacidad de la organización, es decir, de la capacidad de satisfacer a los clientes lo que necesitan en el plazo adecuado.
  • Los rendimientos de producción son muy mejorables. La productividad en los procesos, calidad y logística de materiales, la disponibilidad y capacidad de producción de la maquinaria, la actitud y el nivel de capacidad de la mano de obra, y la motivación y efectividad del equipo directivo no eran los mejores. La eficiencia global de equipos (OEE) se sitúa por debajo del 60%, y los tiempos de cambio en las máquinas más importantes no son buenos, estando por debajo de la media del sector. Las averías causan problemas serios. A pesar de que tenemos suficientes recursos, en general los equipos no funcionan como es debido.
  • Existe poca sistematización de procesos. No existen procedimientos operativos, y tampoco están documentados. El sistema de información no está bien explotado, y no se analizan los datos que se recogen diariamente, con lo que sirven para muy poco. Además, la información que se recoge en planta es insuficiente.
  • No existen indicadores de gestión para la toma de decisiones. La dirección industrial siempre ha querido tener un cuadro de mando para controlar la evolución de los indicadores de rendimiento, calidad, costes, plazos de entrega y evolución de las personas a su cargo, para dirigir la planta con datos y no con la intuición, pero no lo ha conseguido poner en marcha, y la planta empieza a ser ingobernable.
  • El equipo de mantenimiento se dedica sobre todo a apagar fuegos: reparación de averías y ayudar a ajustar máquinas en los cambios. No se realiza ningún tipo de mantenimiento preventivo, y consecuentemente nos encontramos con un mal estado de la maquinaria y un deterioro general de equipos y componentes. Además, la falta de formación del equipo de mantenimiento hace que se externalicen las averías más complejas a servicios externos más profesionales. Tampoco existe un sistema de control de las intervenciones, y no se controla el coste de mantenimiento.
  • En Logística, a nivel de inventarios, los almacenes están desordenados y no existe control de existencias. La localización de artículos es a veces una tarea compleja.
  • La planificación no existe, todo está en la cabeza del director industrial y mandos intermedios.

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Solución: Aplicar Lean Manufacturing en tu empresa

Después de cuatro semanas de análisis exhaustivo, desarrollamos un plan de acción para aplicar Lean Manufacturing en una empresa, contando siempre con la ayuda de la dirección general y el director industrial:

  • Lo que no se mide, no se puede gestionar, y medir los procesos es el primer paso para la mejora. En primer lugar se puso en marcha una herramienta con una base de datos para calcular los rendimientos. Ahora que empezábamos a trabajar con indicadores, pusimos en marcha grupos de trabajo o GAPs, y dimos la formación necesaria acerca de las metodologías a emplear basadas en Lean Resultae de mejora y control de productividad, SMED y Lean Manufacturing. En el plan de trabajo se establecieron dos tipos de sesiones de trabajo: una diaria de 5 minutos TOP5, otra semanal TOP 20 y una TOP60 a nivel de dirección. Con este sistema de comunicación basado en indicadores con responsables definidos, y fechas de inicio y de fin de cumplimiento de tareas, se analizan los resultados de las reuniones anteriores y se hace un seguimiento de las líneas de acción propuestas y se implantan soluciones en planta que sirven para mejorar el rendimiento de las personas, pasando de un 61% al inicio, a un 85 % en 6 meses, con la implantación de un sistema Kaizen.
  • Se lanzó un proyecto de mejoras del layout de las máquinas más importantes para mejorar el proceso, con lo que se obtuvieron mejoras en los recorridos del 40%, ahorrando 580.000 metros en los desplazamientos de piezas por planta al año y diseñamos un sistema de cambio rápido en las máquinas con SMED. Se realizó una completa planificación y del análisis se extrajo conclusiones y líneas de acción que resultaron ser muy valiosas de cara a la consecución del objetivo. Al cabo de 9 semanas, todos los cambios habían sido rebajados en promedio un 20% y lo que es más importante, habíamos implantado una metodología de trabajo con programación de las operaciones que estaba asimilada por el equipo de la empresa.
  • Se mejoró el OEE un 24% al identificar la causa de las distintas pérdidas que se dan en la producción. Desarrollamos un sistema para, sin necesidad de inversiones y mediante el sistema de captura de datos en planta de la empresa, poder calcular la disponibilidad, eficiencia y calidad por día, por semana, por mes, por turno, por sección, y de toda la fábrica, para que los rendimientos de las operaciones, los tiempos de entrega a clientes, y el OEE fueran la herramienta central de trabajo en planta. Así, el director industrial tiene a su disposición, junto a los datos de rendimientos y QCDP, un sistema de comunicación basado en indicadores y datos que sirven para gestionar la planta con resultados sobresalientes que hacen que las personas de planta se identifiquen con ellos y trabajen hacia la excelencia. Ahora todo el equipo está involucrado en la mejora continua kaizen.
  • Al mejorar los tiempos de cambio con SMED, se ha modificado el tamaño del lote mínimo. Hay más disponibilidad de máquina y se ha mejorado la rotación del stock, con lo que la liquidez de la empresa ha aumentado notablemente al reducirse el inventario, mejorando los niveles de calidad.
  • Se han implantado partes de trabajo en el área de mantenimiento, dentro de la implantación de un sistema TPM de mantenimiento total del parque de maquinaria. Ahora se registran todos los trabajos, y se ha puesto en marcha un GMAO para el mantenimiento preventivo, correctivo y predictivo. Actualmente, el jefe de mantenimiento tiene a su disposición los indicadores necesarios para gestionar su trabajo con MTTR y MTBF.
  • Se ha implantado un sistema de mejora de la productividad y lean manufacturing, mejora continua kaizen que sirve para mejorar los indicadores de planta y cumplir objetivos medibles y alcanzables.

Resultados de la aplicación de Lean Manufacturing en la empresa de metal

El vuelco que ha proporcionado el proyecto de Resultae es fundamental para la empresa, y después de 6 meses de trabajo, la transformación y los resultados son visibles:

  • Aumento de la rotación del inventario y disponibilidad de tesorería de 860.000 euros.
  • Mejora del rendimiento de las operaciones, especialmente en productividad y planificación, del 23%, con un impacto económico de 1.200.000 euros.
  • Reducción de errores y problemas de logística, oficina técnica, compras y calidad en un 82%, con un impacto de 695.000 euros
  • Reducción de costes de personal de 320.000 euros.
  • La valoración económica de la aplicación de TPM y SMED supusieron un incremento de la producción anual, para una mejora de 1.200.000 euros anuales. Además, los niveles de OEE alcanzaron el 79%, y se produjo una reducción de los tiempos de cambio de un 52%.
  • Reducción de los gastos con un ahorro de 470.000 euros anuales anuales.
  • Aumento de un 5% en la cuenta de Pérdidas y Ganancias, pasando a ser positiva.

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