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Caso de éxito: implantación lean en una empresa del sector artes gráficas flexografía

Cuando hablamos con Paco nos comentó que había pasado el fin de semana pensando qué hacer, y sabía que en la reunión del lunes por la mañana le iban a pedir soluciones. ‘Hacia mediodía me pidieron, como gerente de la empresa, que tomara una decisión. ¿Cuánto cuesta comprar otra impresora más? ¿En cuánto tiempo la vamos a amortizar? Cada vez tardas más en servir los pedidos, y esto no va bien, todos lo sabemos. Tenía dos caminos a seguir, hablar con los bancos para buscar financiación y endeudarnos más, o mejorar la fábrica. Nos hemos metido con un grupo de alimentación importante, y cada vez nos piden más. Voy a hablar con expertos, por eso os he llamado.

Los pedidos eran cada vez más cortos y más variados, y los cambios en las máquinas eran cada vez más frecuentes y se creaban más tiempos no productivos con una inactividad considerable. Los defectos de calidad y los problemas de desperdicio de materia prima considerados «inevitables en este negocio» también eran motivo de gran preocupación.

Nos pusimos manos a la obra. Utilizamos SMED (acrónimo de Single-Minute Exchange of Die), un método de reducción de los desperdicios que se basa en asegurar el tiempo de cambio de herramienta en menos de diez minutos, y reinventamos toda la operación creando un procedimiento que minimiza el tiempo de inactividad. Las configuraciones y los cambios implantados se convirtieron en mejoras de métodos perfectamente estandarizados. Por la idiosincrasia de la empresa, también decidimos implantar 5S y mejoras en ergonomía para preparar adecuadamente los clichés y tintas necesarios y reducir el riesgo de lesiones y la fatiga del operador. Los defectos de calidad se abordaron mediante la implementación de una serie de estrategias para el mantenimiento programado de los componentes y la calibración de la máquina. El desperdicio de materia prima también se abordó a través de un procedimiento de “pasa, no pasa” y una mejora en la configuración.

Dependiendo de la cantidad de colores utilizados en cada pedido, las configuraciones y/o los cambios consumían entre 3 y 7 horas (5 horas en promedio) de tiempo no productivo por máquina. Después de implementar los nuevos métodos de trabajo, todas las configuraciones y cambios se completaron en menos de 30 minutos, independientemente de la complejidad. Esta mejora anuló cualquier necesidad de comprar una máquina para satisfacer la demanda prevista para poder servir a tiempo al nuevo cliente.

Los empleados del tercer turno pasaron al segundo turno y se mejoró la productividad un 23%. Mejoramos un 25% en el desperdicio de materia prima y lo convertimos en el nuevo estándar y los defectos de calidad bajaron drásticamente. Estas mejoras se aplicaron a seis máquinas en toda la planta. Cada una de las máquinas experimentó un aumento de 5 horas por turno, y la empresa ganó aproximadamente 5 horas por máquina y turno (por eso eliminamos el tercer turno), lo que nos dio 70 horas más capacidad por día, con un tercer turno disponible en caso de que las necesitáramos. El resultado ha sido una mejora valorada de 1,78 millones de euros al año, y todo eso sin más máquinas ni trabajadores.

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