Mejora la rentabilidad de tu empresa reduciendo el despilfarro

Mejora la rentabilidad de tu empresa reduciendo el despilfarro

El mayor despilfarro que puedes tener en tu empresa es el desequilibrio entre la carga de pedidos de tu empresa y tu capacidad de producción

Carlos y yo llegamos pronto. La empresa, en un polígono de las afueras de Valencia, había tenido un descenso en el nivel de facturación y ya habían pasado por la empresa gerentes de todo tipo: economistas, ingenieros, químicos… Había llegado el momento de la Mejora la rentabilidad de la empresa reduciendo el despilfarro.

El gerente actual, para no perder su puesto se puso a captar clientes con volúmenes muy grandes que incrementaban enormemente la facturación, pero que exigían un nivel de servicio muy alto. Había serios problemas de producción, calidad y costes, pero para no perder ese volumen, el gerente se orientaba a satisfacer a estos clientes e iba olvidando parcialmente al resto.

La situación de la cuenta de resultados, lejos de mejorar, se deterioraba cada vez más y la situación de tesorería era muy tensa, con retrasos en los pagos a la Seguridad Social, debido a que el crecimiento en ventas requería más recursos financieros de lo previsto.

La empresa había decidido hace algunos años aumentar el valor añadido de sus productos, y aunque las inversiones brillaban por su ausencia, tenía cierto renombre en el mercado. La competencia era creciente, y el gerente creía que su ventaja competitiva era una plantilla experimentada que de momento le sacaba del apuro para servir los pedidos.

Actualizarse para evitar el despilfarro y mejorar la rentabilidad

Parte del proceso estaba absolutamente desfasado con maquinaria anticuada y un nivel tecnológico bajo, los problemas de calidad aumentaban y había que tomar decisiones. Sabíamos que el único camino posible era saturar la capacidad, adquirir máquinas nuevas y así poder optimizar la inversión realizada, pero con la caída de ventas que estaban sufriendo, cada vez estaban más alejados de este objetivo.

Había que recuperar las cifras de facturación necesarias y junto con la empresa se optó por conseguir ventas rápidas pero de un producto de poco valor añadido y con poco margen porque, a pesar de que el margen era menor, se consideraba que si tenía margen de contribución positivo, mejorarían los resultados.

Este camino hizo captar clientes con volúmenes muy grandes que incrementaban enormemente la facturación, pero que exigían un nivel de servicio muy alto. Esto hizo que la empresa para no perder ese volumen, se orientara a satisfacer a estos clientes y olvidara a todos los demás que reportaban mucho más beneficio a la empresa, por lo que perdió venta de clientes más rentables.

Cambio de dirección hacia evitar el despilfarro y la mejorar la rentabilidad

Todo este cambio de dirección supuso un deterioro de la cuenta de resultados y junto con las tensiones de tesorería hacía temer por la viabilidad de la empresa.

No se sabía la capacidad de cada uno de los procesos de fabricación de la empresa. Se saturaba la nueva inversión de maquinaria pero no se tenía en cuenta la baja productividad que empezaron a tener en el resto de los procesos, que se convirtieron en cuellos de botella.

La sensación era que la planta estaba totalmente saturada pero eran eso, sensaciones. Cuando empezamos a tomar datos y extrajimos los detalles de tiempos y costes, confirmamos que existía un excedente de capacidad en todos los procesos de fábrica en torno a un 25%, lo que había reducido las rentabilidades de todos los productos de la empresa y por lo tanto, la rentabilidad  del negocio.

Nos pusimos manos a la obra y decidimos implantar un sistema de tiempos y costes estándar. Analizamos desviaciones y empezamos a tomar medidas para poner soluciones en planta, calculamos exactamente la rentabilidad de cada uno de los productos y clientes en cada área de negocio y calculamos y equilibramos la capacidad máxima de cada unidad de producción, realizando un estudio de las acciones de mejora que se podían llevar a cabo de inmediato para optimizar totalmente la capacidad productiva de la empresa.

Proceso a seguir

Lo que hicimos fue:

1. Focalizar todos nuestros esfuerzos en mejorar el mix de venta de la empresa hacia productos de mayor valor añadido.
2. Saturar totalmente las líneas de fabricación de mayor.
3. Los productos de mayor valor suponían 4 veces más en euros de margen que los de menor valor, por lo tanto, cambiar unidades de una línea a otra suponía una bajada de rentabilidad de una cuarta parte.

Como nos gusta trabajar con objetivos claros, medibles y alcanzables, presupuestamos un objetivo para cada línea de negocio que, posteriormente, trasladamos a cada uno de los integrantes del equipo directivo, orientándonos claramente a la venta de mayor valor.

Lo trasladamos a un cuadro de mando, que se centraba en 4 líneas de acción centradas en mejorar el margen:

1. Implantamos un sistema de mejora de la productividad Lean Resultae.
2. Recuperamos clientes perdidos durante los últimos 3 años.
3. Establecimos de un Plan Comercial de visitas a clientes potenciales para captar más negocio de nuestros clientes actuales.
4. Implantamos un sistema de DPO Dirección Por Objetivos ajustado en función de las ventas de cada línea de negocio, con la nueva situación de la empresa.

Los resultados obtenidos durante el primer año de implantación de la nueva estrategia de la empresa fueron una mejora de más de 6 puntos porcentuales en el resultado neto de la explotación, un equipo directivo motivado y un futuro asegurado, una empresa viable y con claras perspectivas de crecimiento. Ahora el gerente tenía una visión global de la empresa y a todo el equipo focalizado con un objetivo común.